El ROI de las experiencias personalizadas: mediciones de procesos

Esta es la tercera parte de una serie de tres partes sobre el ROI de la personalización, la primera parte (medidas de audiencia) y la segunda parte (medidas de contenido) aquí.

Ahora que hemos examinado cómo se miden las audiencias y el contenido en relación con las experiencias personalizadas, analicemos cómo las marcas deben abordar el proceso que impulsa la personalización.

Las mediciones de procesos requieren una mirada a los métodos utilizados para la personalización, qué tan eficientemente se realizan y cómo están mejorando con el tiempo.

En este artículo vamos a:

  • Cubrir tres aspectos de la personalización operativa.
  • Haga una verificación de la realidad para las marcas que buscan adoptar experiencias omnicanal 1: 1.
  • Infórmese sobre la viabilidad y los costos si no lo hace.
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Las grandes experiencias personalizadas requieren coordinación entre equipos

Las empresas que están desalineadas y tienen operaciones separadas internamente tendrán dificultades para ofrecer experiencias personalizadas a sus clientes externamente.

  • Equipos de marketing aislados donde el "equipo de comercio electrónico" no trabaja regularmente con el "equipo de marketing por correo electrónico".
  • Departamentos aislados donde el marketing, los datos y la ingeniería bien podrían existir en diferentes planetas.
  • Equipos de productos aislados en los que el Widget A se comercializa y admite de una manera completamente diferente a la del Widget B.

Para hacerlo aún más desafiante, algunas organizaciones tienen todo esto. Eso no significa que no pueda comenzar con algunas frutas al alcance de la mano. Concéntrese en construir puentes donde haya más puntos en común y ventajas potenciales.

Por ejemplo, si los procesos de creación de contenido para aplicaciones móviles y campañas de correo electrónico a menudo se superponen, comience allí. Claro, no habilitará la personalización omnicanal de la noche a la mañana, pero puede crear coherencia y, lo que es más importante, un argumento de por qué una mayor coordinación y colaboración son significativamente necesarios dentro de la organización.

Romper los silos y alinear mejor su organización es un paso importante para crear experiencias de cliente personalizadas más holísticas y valiosas.

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La prueba contra hipótesis elimina el ruido anecdótico

La mayoría de los especialistas en marketing tienen opiniones sobre cuán efectivas son las experiencias personalizadas para influir en el compromiso y las conversiones. El desafío es que, en mi opinión, muchas de estas opiniones son anecdóticas y lejos de ser científicas.

Para contrarrestar esto, necesitamos realizar pruebas reales, que incluyen:

  • Una hipótesis (que es nuestra suposición).
  • Una hipótesis nula (que primero debe rechazarse para determinar que la hipótesis puede ser verdadera).
  • Un umbral de significación estadística que justifica más pruebas y/o inversión en el esfuerzo.

En otras palabras, bienvenido de nuevo a Estadísticas 101.

La mejor manera de determinar la efectividad de su personalización de esta manera es realizar pruebas A/B verdaderas, donde la variante "A" proporciona un mensaje/oferta/experiencia genéricos a todos los usuarios, y la variante "B" proporciona un mensaje genérico. /oferta/experiencia a todos los usuarios Variante personaliza Datos estadísticamente significativos que le permiten ver si sus esfuerzos de personalización se están llevando a cabo

También lo animo a examinar esto en algunas dimensiones: la personalización puede ser más sutil o más extrema El costo de la implementación, ya sea un costo real real o un tiempo y un recurso, puede variar, dependiendo de qué tan extenso sea. ser personalizado Por ejemplo, la creación de una variedad infinita de imágenes de clientes puede requerir muchos recursos, mientras que las búsquedas en bases de datos pueden implicar un costo mínimo una vez que se establecen las reglas iniciales.

No importa cuán ampliamente aborde la personalización, crear una cultura de prueba y validación garantiza que se esté enfocando en las cosas correctas y rompiendo el desorden y el ruido anecdótico que impide que los equipos tengan un mayor éxito.

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Bucles de retroalimentación y mejora continua

Por supuesto, incluso las pruebas rigurosas son tan buenas como el proceso mediante el cual los resultados de esas pruebas se incorporan nuevamente al flujo de trabajo. Esto requiere un compromiso para encontrar constantemente formas de mejorar y optimizar los esfuerzos de personalización. Dos grandes partes son un circuito de retroalimentación y la gobernanza sobre el proceso.

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Primero, debe crear un circuito de retroalimentación que tome lo que aprenda de sus esfuerzos (incluidas sus pruebas) y garantice que las personas y las plataformas que confían en él estén conectadas.

He trabajado con organizaciones que eran excelentes para producir informes detallados de lo que sucedió exactamente, dónde y para quién, pero que no tenían una forma significativa de traducir esos hallazgos en cambios o acciones la próxima vez que necesitaban hacer algo.

Tenían una buena biblioteca de gráficos e informes, pero sus esfuerzos nunca mejoraron excepto a través de intercambios anecdóticos sobre lo que se convirtió en informes y lo que deben haber sido conjeturas afortunadas.

Además, necesita un conjunto de procesos para asegurarse de que puede cambiar y adaptarse mediante la incorporación de comentarios, pero también no cambiar demasiado rápido para evitar que los equipos internos, y sus clientes, se sientan abrumados por demasiadas buenas intenciones. Las cosas se confunden o se frustran.

Aquí es donde entra en juego un modelo de gobierno para las experiencias personalizadas de sus clientes. Recuerde que no siempre se trata de una acción rápida, se trata de un buen modelo de gobierno:

  • Tiene transparencia y consistencia.
  • Se mueve a la velocidad correcta para que pueda ajustar sus esfuerzos de personalización.
  • Evita demasiados cambios que podrían abrumar a sus equipos o hacer que la experiencia de un cliente sea inconsistente.

Los ciclos de retroalimentación y los modelos de gobierno estandarizan y sistematizan su capacidad para mejorar continuamente la experiencia del cliente y, a su vez, el ROI que pueden generar los esfuerzos de personalización.

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¿Pueden las organizaciones rezagadas alcanzar a los líderes?

Algunos de ustedes pueden estar leyendo esto y pensando que todo esto suena increíble, pero simplemente no es posible en un corto período de tiempo. Los líderes en experiencias personalizadas no se detienen para permitir que los rezagados se mantengan al día.

Las marcas grandes pueden tener problemas con los silos departamentales o de productos, las más pequeñas con los recursos y la infraestructura necesarios para hacer todo esto bien, y configurar sistemas y plataformas que respalden una experiencia de cliente personalizada requiere inversión.

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La dura verdad es que, a pesar de los desafíos, es imperativo que las empresas que se están quedando atrás se pongan al día. Con cada día que pasa, la brecha entre los rezagados y los líderes se amplía. Los procesos, las plataformas y el conocimiento de las pruebas, e incluso los pasos en falso, que los líderes ganados solo se vuelven más valiosos.

En otras palabras, no debe decidir si ofrecer o no más personalización, sino cómo cerrar la brecha entre usted y la competencia mientras mantiene la rentabilidad y no genera interrupciones internas (equipos de empleados). o grupos objetivo externos (clientes y socios).

Un enfoque iterativo e incremental es la mejor, y realmente la única, forma de hacer esto. Un modelo sólido de priorización puede ayudarlo a comprender qué iniciativas tienen el mayor impacto en el negocio y sus clientes, al mismo tiempo que tienen el menor impacto en los recursos.

Medición del ROI de la personalización

Para lograr un retorno real de la inversión a partir de la creación y entrega de experiencias de cliente personalizadas, es necesaria una visión holística de los grupos objetivo, el contenido y los canales, así como los procesos. necesarios para crear, gestionar y mejorar continuamente todos estos elementos.

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Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor invitado y no necesariamente las de Aprendermarketing. Los autores del personal se enumeran aquí.

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Sobre el Autor

Greg Kihlström es un autor, orador y emprendedor de gran éxito de ventas, actualmente consultor y asesor de empresas líderes en experiencia del cliente, experiencia de los empleados e iniciativas de transformación digital como director y estratega jefe de GK5A. También es el presentador de The Agile with Greg Kihlström Podcast. Es dos veces CEO y cofundador que hizo crecer ambas compañías orgánicamente y mediante adquisiciones, lo que finalmente llevó a que ambas fueran adquiridas (una en 2017 y la otra en 2021). Como estratega, consultor de experiencia del cliente y transformación digital, ha trabajado con algunas de las marcas líderes en el mundo, incluidas AOL, Choice Hotels, Coca-Cola, Dell, FedEx, GEICO, Marriott, MTV, Starbucks, Toyota y VMware.

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