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Objetivos de North Star para líderes de categoría: modelo de valor de vida del cliente

Esta es la tercera de una serie de cuatro partes sobre la misión de North Star de diferenciar a los líderes de categoría de sus competidores. Puede encontrar la parte 1 (personalización omnicanal uno a uno) aquí y la parte 2 (vista del cliente de primera mano). Aquí.

Los profesionales de ventas y marketing entienden la presión constante para alcanzar y adquirir nuevos clientes para un producto o servicio, y cuán fácil es mantener un cliente satisfecho que adquirir nuevos.

Las marcas parecen estar tomando esto en serio en gran medida, tanto que, según Reuters, se aplica el "valor de por vida". La próxima palabra de moda de Silicon ValleyHoy en día, la industria de la tecnología de marketing se enfoca en brindar soluciones para que las marcas líderes midan y capturen un mayor valor para el cliente a lo largo del tiempo.

En este tercer artículo de una serie de cuatro partes, analizaré por qué las marcas deben adoptar un modelo de valor de por vida del cliente como uno de sus principales KPI organizacionales y la importancia de crear clientes leales a largo plazo en lugar de la rotación constante de clientes insatisfechos. .

📑 Aquí podrás encontrar 👇

¿Qué es un modelo de valor de vida del cliente y cómo se calcula?

Comencemos por asegurarnos de que entendemos bien qué es exactamente un modelo de valor de vida útil del cliente (CLV).

Si bien el nombre es descriptivo, entendemos el valor general potencial que un solo cliente puede aportar a nuestro negocio una vez que lo ganamos.

Esto va mucho más allá de una venta inicial, y muchas empresas invierten mucho (en algunos casos, pierden dinero en una adquisición inicial) en adquirir un cliente para generar mucho valor a largo plazo.

Hay algunos métodos diferentes para calcular CLV, pero un método (relativamente) simple es la siguiente fórmula:

Aquí hay una definición para cada uno de estos términos en la ecuación anterior:

  • Frecuencia de compra (PF): Con qué frecuencia el cliente promedio compra su producto o servicio. Elija una medida de frecuencia que tenga sentido para su negocio. Por ejemplo, un fabricante de automóviles y un restaurante de comida rápida tienen diferentes intervalos de tiempo que tienen sentido. El primero puede ser en años y el segundo en semanas.
  • Valor medio de pedido (AOV): La cantidad promedio que un cliente gasta en su marca cuando realiza una compra, según el valor total de las compras de clientes nuevos y existentes.
  • Margen Bruto (GM): Esto lo ayuda a calcular su ganancia para cada pedido y le brinda un número mucho más preciso que simplemente usar el valor promedio de pedido (AOV) para medir cuánto está ganando del cliente promedio. El margen bruto se calcula como las ventas totales menos los costos calculados el bienes vendidos (COGS) dividido por las ventas totales.
  • Vida útil del cliente (CL): Este es el tiempo promedio que un cliente continúa comprando sus productos y servicios. Nuevamente, ingrese la misma unidad de medida que su frecuencia de compra (semanas, meses, años).
  • Número de nuevos clientes: Este es el número de nuevos clientes que adquiere dentro de la misma unidad de frecuencia seleccionada para la frecuencia de compra y la duración del cliente.
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Más allá de simplemente calcular CLV, una empresa debe tener en cuenta el valor total que un cliente puede aportar a la planificación estratégica, la cultura y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que impulsan las decisiones.

Profundice: la única métrica de Martech que importa: el valor de por vida del cliente

¿Cómo cambia un modelo CLV los objetivos de una empresa?

Es poco probable que encuentre un negocio exitoso que no valore a un cliente de mucho tiempo, pero hay un mundo de diferencia entre simplemente querer crear una excelente experiencia para el cliente y realmente hacerlo, para que sus clientes compren con más frecuencia y recomienden a otros. la marca.

Adoptar un modelo de valor de por vida del cliente significa cambiar la estrategia y la dirección en varias áreas clave. Analicemos tres de ellas, aunque debo admitir que puede haber muchos otros beneficios además de los siguientes.

Los KPI organizacionales están alineados con el éxito del cliente

Lo primero que cambia los objetivos de su empresa mediante la adopción de un modelo de valor de vida útil del cliente como un KPI estratégico es que deja muy claro que el éxito del cliente es igual al éxito comercial.

Si bien los objetivos de ventas e ingresos a corto plazo siempre serán importantes, los equipos y las iniciativas que priorizan el éxito del cliente a largo plazo obtienen más libertad de acción cuando CLV se reconoce y adopta como objetivo principal para tratar bien a los clientes, generar lealtad y aumentar su valor.

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Los objetivos de adquisición y retención están mejor coordinados

Si su organización tiene fricciones entre las ventas, el marketing y el servicio o soporte al cliente, es probable que experimente un conflicto entre la necesidad de adquirir nuevos clientes y la necesidad de mantenerlos.

Si se adopta un modelo de valor de por vida del cliente como KPI principal, se hace necesario que la calidad de los clientes potenciales sea tal que los nuevos clientes se conviertan en clientes de por vida.

Si bien esto ya puede ser un objetivo para todos los equipos, es fácil comprometerse a obtener nuevos clientes netos "en la puerta" para cumplir con una cuota de ventas o un objetivo de marketing.

Eliminar la prioridad de los clientes que no encajan bien con sus productos y servicios le permite concentrarse más en las perspectivas de alto valor para la vida.

Los modelos de atribución son cada vez más holísticos y con capacidad multitáctil

El último ejemplo que estoy dando aquí tiene que ver con cómo mide la efectividad de su comercialización.

Si solo considera la atribución para la adquisición de nuevos clientes, solo está observando un subconjunto de los canales a los que están expuestos tanto los clientes nuevos como los existentes.

Cuando observe un modelo de valor de por vida del cliente, no solo mire los modelos de atribución para los cuales los canales contribuyen a una venta inicial.

  • Lo que ayuda a sentar una buena base para empezar.
  • Qué canales están ayudando a mantener a este cliente comprometido y leal.

En el mejor de los casos, esto también significa que cambiaría de un modelo de atribución de primer o último toque, donde la "ganancia" para una conversión se otorga al primer o último canal que un espectador vio o con el que interactuó, a una atribución de múltiples toques. modelo que puede dar "crédito" a todos los canales con los que un cliente ha interactuado durante su viaje.

Esto no es poca cosa, especialmente con programas de marketing grandes y complejos, pero puede ser extremadamente útil para maximizar el gasto publicitario y comprender qué puntos de contacto encuentran más valiosos sus clientes para que puedan ser priorizados.

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Y, por supuesto, no todos sus clientes son exactamente iguales. Algunos encontrarán ciertos canales más valiosos y los preferirán a otros, por lo que este tampoco es un enfoque único para todos.

Centrarse en el valor a largo plazo que aporta a sus clientes y en lo que estos aportan a su empresa puede aportar muchos beneficios, aunque mantenerse fiel a este principio requiere el compromiso de muchas partes de la organización.

Profundice: Atribución de marketing: qué es y cómo identifica los puntos de contacto clave del cliente

Realizar CLV

Si bien todo esto suena genial, podría pensar que esto sería casi imposible en su propia organización por una de las muchas razones.

  • Silos que evitan que los datos sean rastreados y rastreados.
  • Equipos que no comparten datos de adquisición o ventas entre sí.
    La falta de una taxonomía común para alinear actividades entre departamentos, líneas de productos o divisiones.
  • O innumerables otros problemas.

A eso digo que puede ser difícil hacer todo esto a la vez, pero eso no lo convierte en un esfuerzo que valga la pena. Como con la mayoría de las iniciativas importantes, debe comenzar en algún lugar, así que encuentre lo que tiene y desarrolle un enfoque basado en un El enfoque del Producto Mínimo Viable (MVP) en mente puede ser muy útil.

En el caso de un modelo de valor de por vida del cliente, un MVP puede ser una vista de por vida del cliente, pero con un poco menos de precisión o fidelidad. que puede crecer con el tiempo. Alternativamente, puede basar CLV en un subconjunto de productos y servicios superpuestos.

Si realmente está comenzando desde cero, es posible que deba asegurarse de que los componentes básicos individuales del cálculo CLV se puedan construir y medir en secuencia.

En el próximo artículo, abordaré el cuarto y último objetivo de North Star, que forma la base de todo el trabajo en una organización: la cultura corporativa, que pretende ser ágil y centrada en el cliente. Veremos por qué esto es importante y por qué. es bueno tanto para los clientes como para los empleados.

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Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor invitado y no necesariamente las de Aprendermarketing. Los autores del personal se enumeran aquí.

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