Las métricas de ROI estáticas se adaptan a situaciones de marketing dinámicas - Aprender Marketing
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Las métricas de ROI estáticas se adaptan a situaciones de marketing dinámicas

Esta es la segunda parte de un artículo de dos partes, la primera parte «Retorno de la inversión que falta en acción» se puede encontrar aquí.

La vida sería mucho más fácil si el marketing fuera una máquina. Su presupuesto de marketing generaría un rendimiento esperado de la inversión dada una entrada fija. En la vida real, es imposible calcular el ROI de su inversión en marketing. Los mercados son inherentemente no lineales.

“Los mercados están sujetos al efecto mariposa”, escribió Kathleen Schaub, estratega de marketing, en su artículo “El marketing no es una máquina expendedora

«[The] La no linealidad… de los sistemas complejos significa sorpresas constantes. Pequeños cambios, especialmente al principio, pueden tener efectos profundos más adelante. Por ejemplo, un solo tweet en 2021 podría iniciar un gran negocio que se cierre en 2023. Alternativamente, las grandes promociones pueden tener poco o ningún efecto, como cuando las ventas caen a pesar de una gran compra de anuncios. Los mercados son semipredecibles y, por lo tanto, se pueden modelar, pero solo dentro de los límites de la probabilidad y el tiempo», escribió.

Schaub, junto con Mark Stouse, presidente de Proof Analytics, han estado derribando las suposiciones que rodean el gasto en marketing y reconstruyendo una forma alternativa de percibir su valor. La previsibilidad y el control están fuera. La percepción y la reacción están de moda.

«Este es un gran cambio cultural para los especialistas en marketing”, dijo Stouse. “Estamos hablando de una profesión que tenía la orquestación en muy, muy alta consideración. La orquestación es solo otra palabra para el control. De lo que estamos hablando aquí es de aprender, habilidad.» Para ver las fluctuaciones en el mercado a lo largo del tiempo y cambiar en consecuencia”.

No eres el control de la misión de todo lo que sucede en tu marketing, agregó Schaub, los ejecutivos luchan por comprender que: «El marketing puede influir, empujar e intervenir, pero no controlar. Y las ventas tampoco».

El marketing es un sistema complejo, continuó Schaub, «Tienes que diferenciar individualmente lo que sucede con un comprador específico, una cuenta específica y lo que sucede a nivel macro, donde estás hablando de cómo estás conectando tus ganancias», dijo. dijo. «Nunca tendrás los datos para predecir cuentas individuales».

Estas cuentas individuales no son aditivas como las partes de una máquina: «Cada una tiene su propio viaje extraño, algunas de las cuales siguen perfectamente la línea de tendencia, pero muchas van mucho más allá de las líneas», dijo Schaub.

Conecte Edge y Core

Debe haber una conexión entre las personas «en la línea del frente» (el «borde») que tienen experiencia directa e inmediata del mercado actual y los ejecutivos superiores (el «núcleo») que tienen la visión amplia de análisis necesaria, pero no tengo idea de lo que está sucediendo en el suelo.

El general Stanley McCrystal, en su libro Team of Teams, describe un problema similar en Irak, donde en 2004 tuvo que supervisar una operación conjunta de fuerzas especiales e inteligencia para localizar a los terroristas de al-Qaeda. La jerarquía, la burocracia y los silos de información cojearon. La solución fue interconectar toda la información y descentralizar la toma de decisiones, transformando una organización grande y difícil de manejar en un gigante ágil que podía moverse rápidamente.

El equivalente comercial de esto sería un equipo multidisciplinario compuesto por marketing (experiencia en eventos, experiencia en campañas, contenido, análisis) y ventas trabajando juntos, utilizando información de primera mano y luego aprovechando una canalización transparente de datos entrantes desde el lado analítico, Schaub explicó: «The Edge y Core llevan a cabo un diálogo lo antes posible».

El obstáculo no es la tecnología, es la gente: «No tenemos a la gente en los lugares correctos», dijo Schaub, «no hemos capacitado a la gente para hacer las preguntas correctas, no hemos capacitado a la gente sobre cómo automatizar”. La noción de que el marketing se puede orquestar es una idea de la que la gente debe alejarse, dijo.

El borde debe corroborar los análisis que recibe del núcleo con la verdad, señaló Stouse Haciendo un desvío para eludir las circunstancias, modificando la llegada al destino especificado.

«Superar o perder el número» no es la pregunta correcta aquí, dijo Schaub: «Los planes de marketing anuales están desactualizados en el momento en que se entregan». plan Anteriormente, «probablemente no tenga sentido», dijo. «Los planes de marketing nunca sobreviven al primer contacto con el cliente».

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Entonces, ¿qué pueden hacer los especialistas en marketing? Cambiar la forma en que analiza y aplica los datos requiere un replanteamiento. No es tan loco como reinventar la rueda mientras gira, pero es un desafío.

Todo se reduce a «hacer la pregunta correcta, establecer su hipótesis, lo que crea el modelo. También dicta una lista de deficiencias de los conjuntos de datos necesarios para armar este modelo, aproximadamente dos tercios de los cuales serán factores externos, que usted no control, un tercio de eso es lo que está haciendo en este momento», dijo Stouse.

La idea de que un modelo ómnibus explica todo no funciona: “Es una colección de muchos modelos, algunos vinculados, otros no, algunos estandarizados y aplicados a muchos mercados diferentes”, a ver una meta- dijo.

Cuando el especialista en marketing sigue este camino, aprende las «cosas que no sé, no sé», continuó Stouse. Modelo para el futuro «. Los modelos antiguo y revisado se pueden ejecutar simultáneamente para comprender las discrepancias. Usted necesita al menos un analista de datos para ejecutar esto, agregó Stouse.

«El análisis lo educará sobre las cosas a las que realmente debería prestar atención y las cosas a las que no vale la pena prestar atención”, dijo Schaub. “Sabrá dónde están las grandes olas”. El equipo de Edge sabrá que puede hacer ajustes sobre la marcha a medida que reacciona a los cambios en el mercado. El objetivo es gastar los dólares de marketing de manera inteligente, no cumplir con un plan aleatorio que hizo hace un año, dijo Schaub. El equipo está facultado como y cuando para hacer sus números.

El equipo ágil no tiene que empezar como un gran proyecto”.[S]pequeño y completo». El equipo ágil, o «escuadrón de valor para el cliente», puede sentarse en el borde, donde «toca al cliente» y orquestar las capacidades de ventas, marketing y productos, dijo Schaub, alrededor de ese equipo durante meses, tal vez incluso un año para que funcione correctamente. El deseo a corto plazo de resultados trimestrales no funcionará aquí, pero es posible que deba ejecutarse en paralelo a medida que el equipo ágil se desarrolla, libre de esta métrica.

También debe crear una red a la que pueda acceder el equipo ágil. «Comience por abrir canales entre los grupos», dijo Schaub. Usa Slack para que las personas puedan mantenerse informadas entre sí. El cambio aquí no será lineal. “Va a ir lento, lento, lento, lento, y luego despega”, explicó, “no por lo que estás haciendo, sino por lo que está haciendo el grupo. El grupo crea eso”.

«Comience con estas escalas pequeñas. Deje que tenga éxito. Construya las conexiones. Y se expandirá», dijo Schaub.

En última instancia, la misión de cambiar la forma en que las personas piensan sobre el marketing requiere cierta iluminación para ver claramente los nuevos conceptos”. “Una vez que se encienden las luces, nunca más se puede pensar de la manera anterior”, dijo Schaub. «Esta es mi misión de encender la luz para la gente».

Sobre el Autor

William Terdoslavich es un escritor independiente con amplia experiencia en el campo. Tecnología de la información. Antes de escribir para Martech, también hizo marketing digital para DMN. Un generalista experimentado, William cubrió el empleo en la industria de TI para Insights.Dice.com y Big Data para Information Week y Software-as-a-Service para SaaSintheEnterprise. com También trabajó como editor de reportajes para Mobile Computing and Communication y como editor de la sección de reportajes para CRN, donde tuvo que cubrir de 20 a 30 temas técnicos diferentes en el transcurso de un año editorial. Irónicamente, es el factor humano lo que impulsa a William a escribir sobre tecnología. No importa cuánto se esfuerce la gente por organizar y controlar la información, nunca funciona como ellos quieren.

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