BENCHMARKING: qué es, tipos, etapas y ejemplos

El benchmarking es un desarrollo continuo por el que se toma como referencia los artículos, servicios o procesos de trabajo de las compañías líderes, para equipararlos con los de tu compañía y más tarde efectuar actualizaciones y también implementarlas.

No tiene que ver con copiar lo que hace tu rivalidad, si no de estudiar que hacen los líderes para implementarlo en tu compañía añadiéndole novedades. Si tomamos como referencia a esos que resaltan en el área que deseamos prosperar y estudiamos sus tácticas, métodos y técnicas para más tarde mejorarlas y amoldarlas a nuestra compañía, lograremos lograr un nivel prominente de competitividad.

 

Géneros de benchmarking

Hay diversos tipos de benchmarking: competitivo, de adentro y servible. La meta común de los tres tipos es contribuir a los managers  a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su rivalidad o hacia otros ámbitos en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

-Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los artículos, servicios, procesos y funcionalidades de los primordiales contendientes para efectuar una comparación con nuestra compañía  y poder advertir y hacer novedades que superen a las de nuestros contendientes.

Quizás sea el más difícil de hacer de los tres tipos, ya que el análisis y el estudio como ahora he citado se efectúan sobre los primordiales contendientes. Al considerarse tu rivalidad directa, en la enorme mayoría de las situaciones no están apasionados en ayudar. ¿Esto significa que si no ayudan no lo tengamos la posibilidad hacer? Evidentemente que no, pero por supuesto en la recopilación de los datos precisos se van a deber usar mucho más elementos, y por consiguiente va a ser considerablemente más costosa.

-De adentro

El benchmarking  de adentro se realiza en exactamente la misma compañía. Se acostumbra hacer en compañías enormes que tienen distintas departamentos o asimismo con conjuntos empresariales que están formados por múltiples compañías. En el desarrollo se identifica un departamento o área que sea un caso de muestra a continuar por sus excelente resultados para lograr hacer un benchmark con el resto departamentos internos de la compañía.

Es el mucho más simple de efectuar en compañías con construcciones con un cierto tamaño, además de esto comunmente es el que menos elementos precisa para realizarlo, puesto que la información se consigue de nuestra compañía.

-Servible

El benchmarking servible identifica las mejores prácticas de una compañía que sea increíble en el área que se desea prosperar. No es requisito que esta compañía sea contendiente o aun que pertenezca al mismo ámbito.

Comunmente es muy productivo, ya que al no tratarse de organizaciones que no son contendientes directas no hay un inconveniente de confidencialidad y se frecuenta sugerir la información que se requiere para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y realizar apropiadamente un desarrollo de benchmarking en tu compañía, sugiero continuar los próximos pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y rastreo.

benchmarking_etapas_tipos_ejemplos

 

1.Planificación

El propósito primordial de esta primera etapa es planear la investigación que se marcha efectuar. En esta etapa debemos contestar a tres cuestiones:

-¿Qué deseo medir? Toda investigación debe tener un porqué, y este ha de estar relacionado con un área de nuestra compañía que deseamos prosperar.

-¿A quién voy a medir? Para contestar a esta segunda pregunta debemos proponernos que género de benchmarking vamos a continuar: competitivo, de adentro o servible. Una vez hayamos tomado la resolución entenderemos si nos compararemos con un departamento propio o con una compañía de dentro o fuera del ámbito.

-¿De qué manera vamos llevarlo a cabo? Para hacer el emprendimiento debemos hacer un equipo de trabajo a fin de que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2.Datos

La recopilación de datos es primordial para el benchmarking, de esto va a depender en buena medida el éxito o el fracaso de todo el desarrollo. Tenemos la posibilidad de conseguir datos de distintas fuentes: interna, asociaciones expertos o indagaciones propias por ejemplo.

3.Análisis

Una vez hemos compendiado la información precisa, tenemos que investigar los elementos que ocasionan las diferencias entre nuestra compañía y las compañías estudiadas, para lograr detectar las ocasiones de optimización.

Una vez hemos reconocido la intensidad de las diferencias, es el instante de ofrecer las novedades que llevaremos a cabo. Hay que tomar en consideración que únicamente seleccionaremos aquellas actualizaciones que por tamaño, elementos y también infraestructura sea posible hacer por nuestra compañía.

4.Acción

El próximo paso tras investigar la información y de haber elegido los puntos de referencia en las compañías escogidas, es el instante de amoldarlos a nuestra compañía pero siempre y en todo momento aplicando actualizaciones.

Dicho de otra manera, tras investigar la información y de conseguir detectar los más destacados puntos de las compañías que hemos elegido, los tomamos como puntos de referencia para amoldarlos a nuestra compañía pero siempre y en todo momento añadiéndole alguna optimización o alguna virtud que le aporte valor a nuestros clientes del servicio.

 

5.Rastreo y optimización

En esta última etapa hay que realizar un informe con toda la información señalada del desarrollo. Esto va a ayudar a retomar el trabajo en proyectos siguientes. La iniciativa es que se transforme en un ejercicio de la compañía sostenido en el tiempo para adoptar una optimización continua.

Ejemplos de benchmarking

De los mejores ejemplos que se ha realizado en los últimos tiempos, es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad a nivel económico y la apuesta por impulsar las ventas de café por la parte de compañías de fast food como McDonalds, hicieron que Starbucks haya iniciado un desarrollo de benchmarking.

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¿Qué eligieron prosperar para mitigar esta situación? Entre los puntos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como vimos previamente, se precisa una compañía líder en quien fijarse para llevar a cabo más tarde las actualizaciones. La compañía escogida: el desarrollador automovilístico japonés Toyota. Indudablemente un enorme ejemplo a proseguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus modelos.

Parece ser el 30% del tiempo usado en la preparación de los conocidos cafés de Starbucks se pierde en el tiempo usado por los usados en agacharse, caminar o seleccionar los elementos. Tras efectuar un análisis de los benchmarks, incorporaron un plan de acción apoyado en la optimización de los procesos para elaborar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, adjuntado con una exclusiva predisposición de los utensilios y las tramas primordiales para la preparación de sus modelos. Puntos supuestamente tan sencillos como  arrimar y prosperar la predisposición de los elementos mucho más empleados en sus cafés, hicieron que se mejorara prácticamente en un 20% el tiempo de elaboración de sus modelos.

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La compañía Xerox Corporation fue la primera compañía en usar el benchmarking. A principio de los años 80 compañías como Minolta, Ricoh o Canon por ejemplo penetraron en el mercado estadounidense de las copias y de la administración de la impresión con costos de venta al público que eran considerablemente más económicos que los propios costos de producción de Xerox. El inconveniente era visible.

Para solucionar esta situación Xerox decidió investigar métodos, procesos, materiales y modelos de su afiliada de Japón Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un enorme retardo en todas y cada una de las áreas estudiadas. Xerox ha podido reaccionar veloz, marcando nuevos objetivos y Kpis para efectuar el rastreo conveniente.  En los próximos años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de optimización continua.

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