No, el cliente no siempre tiene la razón: cómo aprovechar al máximo sus datos de CX

En el mundo de la experiencia del cliente, la memoria es una fuerza poderosa que da forma a las relaciones entre los consumidores y las marcas. Desafortunadamente, la memoria puede ser engañosa.

Gracias al psicólogo ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, sabemos que el recuerdo de una experiencia de un consumidor, ya sea bueno o malo, no refleja necesariamente un promedio honesto de esa experiencia, sino que el recuerdo está influenciado tanto por el punto más extremo como por el poner fin a una experiencia individual, o lo que Kahneman llama la "regla del final del pico".

En pocas palabras, la memoria está ligada a la emoción y las relaciones entre los consumidores y las marcas son emocionales. La forma en que los consumidores se sienten acerca de las marcas está impulsada por los recuerdos creados colectivamente a través de experiencias compartidas. La pregunta es ¿cómo podemos aprovechar de manera más efectiva nuestro grupo de datos en constante crecimiento para mejorar continuamente esas experiencias?

No se puede esperar que las marcas que solo usan datos de percepción del cliente mejoren productivamente la ejecución de su experiencia del cliente.Como describe Kahneman, los humanos tienen dos yoes: el yo que experimenta (una percepción sesgada de lo que está sucediendo en el momento) y el yo que recuerda a sí mismo ( una visión a menudo distorsionada de lo que se recuerda en general). Confiar simplemente en los datos de percepción solo cuenta la mitad de la historia. Lo mismo se aplica, por supuesto, a confiar demasiado en los datos operativos. Los indicadores de rendimiento individuales no significan mucho si no puede relacionarlos con su objetivo final de construir relaciones sólidas con los clientes.

Las marcas no pueden controlar las percepciones de los consumidores, pero pueden influir en ellas a través del diseño intencional y la ejecución de sus experiencias. Es exitoso encontrar un equilibrio entre la naturaleza efímera de la memoria y los estándares y procesos que han demostrado tener el mayor impacto en las experiencias de los consumidores. Uso sus datos para llegar allí con estos cuatro pasos:

1. Determine los productos y los insumos, luego agregue.

Con acceso a tanta información, puede ser un desafío determinar qué puntos de datos tienen más peso para su marca. Por eso, el primer paso es comprender los datos que tiene en el nivel de punto de contacto y que abarcan todo el recorrido del cliente de Extend. Una forma de hacer esto es clasificar sus datos en dos tipos: salidas y entradas:

• Los resultados nos dicen lo que perciben los consumidores (por ejemplo, la voz del cliente, las redes sociales)
• Las entradas muestran el rendimiento operativo (por ejemplo, latencia, cumplimiento, resolución de problemas)

Debido a que las percepciones de los clientes no siempre reflejan el rendimiento real de una empresa, los resultados deben combinarse con las entradas para determinar el estado real de la experiencia del cliente. Esta línea de base es fundamental para identificar qué tácticas específicas se necesitan para obtener la aguja en su CX real: También le permitirá establecer una mejor gobernanza y eficiencia en programas de medición históricamente dispares, proporcionando una fuente de verdad para los datos y, lo que es más importante, un entorno centralizado para gestionar las acciones resultantes y los esfuerzos de mejora creados.

2. Priorice en qué quiere enfocarse a través del análisis.

Ordenar sus datos es la parte fácil. Todavía necesita comprender lo que le dicen los datos, y eso requiere análisis. El análisis predictivo se puede utilizar para correlacionar sus conjuntos de datos de clientes y rendimiento para determinar qué prácticas operativas tienen más probabilidades de dar a su marca el mayor impulso posible en la percepción del cliente en el futuro.

A veces, las marcas tienden a comenzar con sus métricas con la puntuación más baja, pero no todos los puntos de contacto se crean de la misma manera. Es probable que haya áreas en las que se encuentre justo por debajo de donde desea estar y en las que necesite un poco más de movimiento en la dirección correcta. gran impacto en la experiencia general del cliente.

Si es una empresa de alquiler de automóviles, los clientes le dirán que la eficiencia en el proceso de alquiler es clave A primera vista, es posible que desee centrarse en una métrica como reducir el tiempo que tarda un cliente en recoger su vehículo. Sin analizar cómo estos comportamientos operativos impactan en las percepciones de los clientes, es posible que nunca sepa que una mayor velocidad del servicio puede conducir involuntariamente a consecuencias negativas más adelante en el viaje del cliente. experiencia que anula cualquier emoción positiva generada por eficiencias anteriores.

Puede encontrar áreas de oportunidad integrando análisis de conjuntos de datos cruzados. Realizar un análisis de factores clave en sus datos es un buen lugar para comenzar. Al identificar qué partes de la experiencia del cliente son más importantes para sus clientes, puede determinar qué factores operativos influyen en la percepción y priorizar acciones como la asignación de recursos y la capacitación. Esto también lo ayuda a determinar si un problema es el resultado de su experiencia en el diseño o la ejecución.

3. Conectar oportunidades con soluciones.

No es necesario reinventar por completo la rueda cuando se trata de hacer coincidir las posibilidades con las soluciones; a menudo se reduce a recomendar las herramientas que ya tiene para el trabajo adecuado en el momento adecuado para tomar la decisión de facilitar la acción.

Las marcas ya recopilan grandes cantidades de datos sobre las experiencias de sus clientes y, a menudo, invierten mucho en el desarrollo de soluciones para abordar desafíos comunes. En mi experiencia, a menudo todavía hay una brecha en la conexión de estas soluciones con los desafíos que están diseñadas para resolver con el fin de impulsar mejoras. de Naturalmente más difícil de lo que tiene que ser.

Las marcas no pueden proporcionar de manera efectiva las soluciones que tienen a su disposición, las desarrolladas por empresas o por operadores individuales, porque a menudo están organizadas de manera diferente o viven en sistemas diferentes (por ejemplo, el sistema de gestión del conocimiento) de cómo y dónde se informan los desafíos (B Herramienta de Inteligencia de Negocios).

Una vez que conozca los desafíos más comunes en la experiencia de su cliente, comience a desarrollar una taxonomía común y asigne esos desafíos a sus soluciones existentes (por ejemplo, capacitación, SOP, activos fijos, etc.). uno sino uno a muchos, donde una combinación de soluciones puede abordar un solo desafío. Luego configure una interfaz simple (como una herramienta de planificación de acciones en línea) que permita a los usuarios reunir sus desafíos y soluciones en un entorno integrado para ver eso es simple y directo Una vez que tenga esta base, puede expandirla con el tiempo agregando nuevas soluciones a través de esfuerzos de desarrollo sistemáticos y colaboración abierta entre sus partes interesadas.

Así como nuestro ejercicio de datos en el primer paso nos proporcionó una base a partir de la cual plantar y cultivar nuestras semillas, nuestras soluciones fundamentales también pueden brindar oportunidades para la innovación.

4. Supervisar las soluciones y luego evolucionarlas.

Lo que se mide se hace Lo irónico de medir la experiencia del cliente es que muchos programas se enfocan en el puntaje, no en lo que se está haciendo para mejorarlo.

Para mejorar continuamente, y hacerlo de la manera más efectiva, debe monitorear el progreso a partir de métricas que toman en cuenta tanto la percepción del cliente como los esfuerzos correctivos internos. : la operación, a diferencia de una puntuación, que puede verse influenciada por sesgos y factores externos.

Idealmente, un programa de seguimiento holístico capturará datos sobre las acciones resultantes tomadas para cada oportunidad, incluidas las correcciones aplicadas, cuándo entraron en vigencia esas correcciones y, lo que es más importante, qué sucedió después (es decir, si la satisfacción del cliente realmente mejoró como resultado). ¿mis esfuerzos?).

En ese último punto - Asignar el rendimiento futuro a soluciones específicas: puede desbloquear un valor significativo sin explotar para su negocio En lugar de centrarse solo en las brechas en su experiencia, puede identificar las soluciones con el mayor impacto y priorizar lo que realmente funciona. Por otro lado, también le permite encontrar lagunas en su biblioteca de soluciones en las que es posible que no brinde el nivel ideal de soporte. Esto crea un motor de retroalimentación positiva que le permite a su empresa mejorar continuamente las herramientas para administrar la experiencia del cliente, en lugar de simplemente monitorear la experiencia en sí.

CX comienza y termina con las personas.

Gracias a los avances en tecnología y análisis, gran parte del trabajo preliminar se ha eliminado del proceso de recopilación de datos y generación de conocimientos. Sin embargo, en tiempos de big data e hipertransparencia, es fácil quedar atrapado en los sistemas y procesos descritos anteriormente y perder de vista lo que realmente está impulsando el cambio: las personas.

Si bien una comprensión profunda de los clientes es fundamental para administrar su experiencia, en última instancia es comprender las necesidades, las percepciones y los desafíos de sus partes interesadas internas (por ejemplo, su primera línea). empleados) que hacen o deshacen todos los esfuerzos para la mejora continua. Esto se reduce a saber qué necesitan las partes interesadas, cuándo y cómo lo necesitan en función de sus circunstancias únicas y, lo que es más importante, crear un entorno que les permita tomar decisiones fáciles. Las estrategias más innovadoras y los conocimientos innovadores no significan nada si no pone la humanidad y la empatía en el centro de todo lo que hace.

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Este artículo patrocinado fue escrito por Rick Reilly, SVP, Customer Experience, Materials.

Sobre el Autor

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