¿Cómo se está desarrollando el marketing?

Aquellos de nosotros que asesoramos sobre las pilas de martech podemos profundizar bastante en temas como los límites y las superposiciones de servicios y plataformas, y tenemos opiniones sólidas sobre cómo debería ser una pila preparada para el futuro para una empresa determinada. referencia al modelo:

Modelo de referencia RSG para una pila omnicanal Fuente: Real Story Group

Pero, ¿qué pasa con los equipos que realmente ejecutan y utilizan estas plataformas?, ¿cómo deberían organizarse las personas que gestionan y ejecutan martech?, ¿dónde deberían encajar en la estructura organizativa más amplia?

Durante mucho tiempo he creído que el diseño organizacional para martech es más un arte que una ciencia, pero tal vez eso se deba a que nunca he visto un conjunto de datos lo suficientemente grande y claro para sacar conclusiones útiles.

Como primer paso hacia una mejor investigación en esta área, Real Story Group invitó a nuestro Consejo de liderazgo de la pila de Aprendermarketing intercambiar y criticar los modelos organizativos de los demás. No puedo describir los detalles ya que estas sesiones son confidenciales, pero la discusión de alto nivel fue fascinante y surgieron algunos patrones que presentaré a continuación.

Una tendencia hacia lo global

Las organizaciones miembros del RSG Council son corporaciones más grandes, generalmente con una presencia internacional o global. Estoy seguro de que con el tiempo ha sido testigo de la dinámica de tira y afloja entre el control central global y la autonomía local de los medios digitales. Los miembros del consejo indicaron que Covid (entre otros factores) ha hecho oscilar recientemente el péndulo hacia operaciones centralizadas.

Un tema común fue «Plataformas centralizadas con expresión local». Esto significa que, por ejemplo, cada línea de negocio o región podría usar la misma plataforma de marketing saliente pero entregar campañas localmente. Para algunos, esta era la única forma de escalar durante un período. del intenso crecimiento de los contactos digitales con los clientes y crea espacio para un marco de cumplimiento general y un equipo de operaciones para respaldar las regulaciones de privacidad locales en constante expansión.

Usando el cuadro anterior, cuanto más básica sea la plataforma, más probable es que pueda implementarla con éxito a nivel mundial. Cuanto más se acerque al cliente (es decir, suba en la tabla), más equipos locales pueden necesitar su propio conjunto de habilidades, como campañas salientes y mensajería o gestión de redes sociales.

Creciente control operativo

La tendencia hacia la gestión de plataformas centralizadas también se extiende a la gestión de productos. Una vez más, los equipos de ejecución de experiencia del cliente y marketing individual pueden diferir en la forma en que aprovechan una plataforma centralizada, pero la mayoría de los miembros del Consejo RSG han formado un equipo central que define la pila y, lo que es más importante, define las hojas de ruta de la plataforma individual.

Esto a menudo requiere que los equipos centrales de martech actúen en calidad de asesores. Hemos visto varios modelos para la implementación de los centros de excelencia de martech. Content Working Platform, Outbound Marketing Platform y/o CDP.

Esta tendencia no ha llegado sin viento en contra, pero una mayor centralización y el crecimiento de las operaciones formales de martech pueden representar un sólido caso de negocios, particularmente en términos de eficiencia. Las operaciones centralizadas también pueden resultar en un tiempo de creación de valor más rápido al ingresar a nuevos mercados». la única forma en que podemos escalar en todos los mercados”, comentó un líder de pila.

Esto no significa que operen en el vacío: en casi todos los casos de estudio, vimos un comité directivo que representaba a partes interesadas institucionales más amplias, incluidos TI, datos empresariales y servicios adyacentes clave, como ventas y/o soporte.

Puntos de fricción restantes

Existen múltiples puntos de fricción para los equipos de martech centralizados, y diferentes miembros del consejo los han abordado (o no) de diferentes maneras.

¿Deberían los equipos de martech incorporar o colaborar con TI? En RSG solemos ver una mezcla de ambos modelos. Los equipos de marketing todavía luchan por administrar y retener el talento para tareas más pesadas (a menudo, desarrollo de back-end). Además, los integradores de sistemas a menudo resultan esenciales para proyectos de carga pesada.

Una dinámica similar surge en torno a la analítica. Los especialistas en marketing necesitan ciclos de optimización e informes cada vez más rápidos relacionados con datos que no son de marketing (como transacciones de ventas). Esta función tiende a abarcar los departamentos de marketing y BI, lo que no siempre es conveniente. Los equipos inteligentes crean datos internos sobre capacidades analíticas, pero es posible que no lo hayan hecho. tener acceso a todos los datos o herramientas necesarios para hacerlo.

En el lado positivo, existe un consenso cada vez mayor entre las empresas más inteligentes de que la IA/ML se considera mejor como una preocupación empresarial. Los líderes de martech prudentes seguirán siendo cautelosos acerca de la incorporación de servicios de IA/ML potencialmente inmaduros en las plataformas de marketing y compromiso: Embed.

Las operaciones de Martech inevitablemente alcanzan los límites de la centralización. La pandemia ha generado más equipos multifuncionales (¡algo bueno!), y todas las grandes empresas verán oleadas de iniciativas locales.

La imagen a continuación es del organigrama de un miembro del consejo. Muestra cómo el equipo central debe servir cada vez más a un conjunto entrelazado de otras iniciativas y equipos tigre. La adaptación desde un núcleo central de capacidades se convierte en una palabra de moda, ya que las operaciones estratégicas de martech deben responder a los cambios tácticos.

Extracto de un organigrama de martech de una empresa hotelera mundial Fuente: RSG

Convergencia conceptual, diversidad descriptiva

En una sesión, ocho miembros del Consejo presentaron estructuras organizacionales y otros 20 comentaron. Me impresionó la variedad de representaciones visuales, aunque parece haber un consenso cada vez mayor entre los miembros sobre hacia dónde se dirigen organizacionalmente.

Es posible que aún nos falte un vocabulario común, y ciertamente metáforas visuales universales, para describir estos temas. No obstante, estoy seguro de que discutiremos más sobre el tema cuando el Consejo se reúna personalmente en septiembre (¡por fin!). Espero que haya encontrado útil este resumen y compártalo en LinkedIn si desea continuar la conversación.

Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor invitado y no necesariamente las del personal de los autores de Aprendermarketing que se enumeran aquí.

Sobre el Autor

Tony Byrne es el fundador de grupo de historias realesuna empresa de análisis de tecnología. RSG evalúa las tecnologías martech y CX para apoyar a los propietarios de pilas tecnológicas empresariales. Para mantener su estricta independencia, RSG solo trabaja con compradores de tecnología empresarial y nunca asesora a los proveedores.

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