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Aprender Marketing

¿De qué manera reaccionar frente a una guerra de costes?

Si estamos frente a una bajada radical de costes por la parte de nuestra rivalidad, la primera solución que se nos va a pasar por la cabeza es bajar asimismo nuestros costes con la promesa de sostener cuando menos nuestra cuota de mercado. A fácil vista semeja una medida eficaz para contener una caída de nuestras ventas, pero una acción como esta es muy posible que vuelva a generar una exclusiva reducción de costes de nuestra rivalidad, logrando desatar con esto una guerra de costos.

En marketing mencionamos que estamos frente a una guerra de costos en el momento en que a la reducción de costes de un contrincante le prosigue otra reducción de costos mayor por la parte de otro contrincante, y más tarde el primero regresa a bajar sus costes, produciéndose novedosas rondas de reducciones de costos.

Comunmente las compañías están dirigidas bajo objetivos de cuota de mercado y de volúmenes de venta, muy escasas se establecen como prioridad estratégica la maximización de sus provecho. Este suceso, genera una excesiva obsesión por la pérdida de cuotas de mercado, ocasionando continuas bajadas de precio entre los contendientes, siendo esta la primordial causa de las guerras de costes.

Probablemente la mayor parte de la compañías que empiezan o se ven envueltas en una guerra de costos no son conscientes del aumento preciso en sus volúmenes de ventas para compensar su reducción de costes. Por poner un ejemplo, si se disminuye los costos de venta en un 30%, es requisito vender un 42,8% mucho más, para hallar exactamente las mismas cantidades de ventas y lo que resulta mucho más impresionante todavía, se precisaría vender un 300% mucho más, para sostener exactamente los mismos provecho (usando una media de margen salvaje del 40%). Si no se logra compensar la reducción de costos con el incremento del volumen de ventas preciso, empieza a perjudicar de forma directa a la aptitud financiera de la compañía, produciéndose en ciertos casos un desastre empresarial.

Frente a una bajada de costes de nuestra rivalidad, no tenemos la posibilidad de caer en el fallo de tomar una resolución precipitada y debemos valorar la situación examinando 2 puntos clave: la situación estratégica donde está nuestro contrincante y el coste de nuestra reacción. Una vez hayamos analizado estos 2 puntos nos vamos a encontrar en predisposición de tomar entre las 4 elecciones distintas para enfrentar una guerra de costes.

guerra de precios - Roberto Espinosa

-Ignorar
Si el contrincante que ha iniciado la guerra de costos está en una situación estratégica mucho más enclenque que la nuestra y la reacción vía precio resulta muy costosa, a priori lo mucho más sugerido sería no reaccionar bajando costes y centrarnos en remarcar las tácticas de marketing de nuestro producto.

-Agredir
Si el contrincante que empieza la guerra de costos está en una situación competitiva enclenque y si además de esto un ataque vía precio no resulta caro para nuestra compañía. Se podría justificar en algunas oportunidades un ataque a través de el valor.
Un caso tradicional de estudio en toda escuela de negocios es el que se causó en España en la década de los 90, con Galerías Apreciados y El Corte Ingles como personajes principales. Al final y tras múltiples años Galerías Apreciados no aguantó la guerra de costos y unos meses tras cerrar fue absorbida por El Corte Ingles.

-Cambiar
Al revés de las ocasiones precedentes, si nuestro contrincante está en una situación estratégica mucho más fuerte que la nuestra y además de esto, reaccionar le resultaría caro para la compañía. Ingresar en una guerra de costos podría representar el cierre definitivo de la compañía. Ante semejante situación lo más conveniente es estudiar a convivir con esto, ajustando toda la estrategia empresarial.
Un ejemplo evidente lo tenemos la posibilidad de ver con la compañía de venta de moblaje y decoración de origen Sueco, IKEA. Con su eficaz modelo de negocio resulta prácticamente irrealizable competir en precio. Las compañías contendientes en donde se asentó IKEA lo saben, por este motivo únicamente subsisten aquellas que se han reinventado, ajustando su estrategia empresarial.

-Proteger
Si nuestro contrincante está en una situación estratégica fuerte y nuestra reacción no nos resultaría costosa, en frente de dicho ámbito la única reacción viable es una defensa enérgica. En caso contrario corremos el riesgo de que acaben por sacarnos fuera del juego. El único propósito es repeler el ataque de tal manera que nuestro contrincante recapacite sobre su ofensiva, desestimando la guerra de costes en tanto que al final las dos partes van a perder.

Frente a una guerra de costos sugiero eludir la confrontación en lo posible, no centrarse única y de forma exclusiva en tácticas de rivalidad fundamentadas en precio y intentar reconducirlas a disputas mucho más sanas como por servirnos de un ejemplo las actualizaciones de modelos, creaciones, atención al usuario, etcétera.

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